Stranica 56 [56]
rozó szerepet játszott és játszik ma is. Az állam vidékfejlesztési politikájának meghatá¬
rozó szeletét a közigazgatás (minisztériumok, minisztériumi háttérintézmények, köz¬
ponti államigazgatási szervek) rendszerén keresztül valósítja meg. A személyi állo¬
mány pedig minden szervezetrendszer egyik legfontosabb, meghatározó erőforrása.?
Éppen ezért a vidékfejlesztés intézményrendszerében éppúgy, mint a fejlesztéspolitika
más területén, különösen fontos (lenne) azon tudományos eredmények, módszerek
ismerete és alkalmazása, amelyek a közigazgatás-tudományban, vagy más rokontudo¬
mányok területén születtek.
Bármelyik értékelési módszert vizsgáljuk, egyetlen esetben sem találkozunk olyan
értékelési szempontokkal, mint pl. a motiváltság, elhivatottság, küldetéstudat, önfelál¬
dozás, önzetlenség és önzetlen segítőkészség, emocionális képesség, magasabb tole¬
ranciaszint. Kétségtelen, hogy a felsorolt emberi tulajdonságok semmiképp nem tar¬
toznak az olyan , átlagos" követelmények közé, amelyek normál esetben elvárhatók
egy vezetőtől, vagy éppen munkavállalótól. Ugyanakkor nem átlagos helyzetben,
vagyis amikor egy szervezet, vagy akár egy nagyobb közösség léte, fennmaradása a
tét, mesze nem elegendőek az átlagos emberi tulajdonságok, azoknál sokkal többre van
szükség. Ilyen nem átlagos helyzetet jelentett a LEADER-szervezetek számára a 2007¬
2013-as programozási időszakot követő átmenet, melynek során másfél éven keresztül
nem biztosította az állam a finanszírozásukat.
A magyar vidékfejlesztés elmúlt évtizedében — intézményesített szinten is megjelenő
és tipizálható emberi tulajdonságok tekintetében — kifejezetten pozitív, és kifejezetten
negatív példákkal is találkozhatunk." A vidékfejlesztési intézményrendszer két fontos
szereplőjének rövidített nevében csupán egy betű az eltérés (MV H — Mezőgazdasági és
Vidékfejlesztési Hivatal, MNVH — Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat), azonban szerve¬
zeti kultúrájukban, HR kapcsolataikban, emberi tulajdonságaikban, fényévnyi távolság
volt kimutatható. Az egykori MVH ügyintézését rendszerszinten is jellemezte a rugal¬
matlanság, a felelősség kerülése és a kockázat teljes szintű áthárítása a támogatást
igénylőkre. Ennek eredője — az értékelésekben szó szerint soha le nem írt, ám azokból
kikövetkeztethető módon — a hibától, pontosabban az Unió számára történő pénzvis-¬
szafizetés elkerülésétől való félelem volt.* Az óvatosság természetesen érthető és mél¬
tányolható emberi és szervezeti tulajdonság, azonban az MVH esetén ezt olyan szintre
emelték, hogy az a kérelmek részleges vagy teljes elutasítását vonta maga után, a leg¬
kisebb eltérések esetén is. A szervezet rendkívül sikeresen hárított el minden olyan
külső újítási, változtatási igényt, ami a legkisebb mértékben is rontotta volna különle¬
gesnek tekinthető szervezeti autonómiáját.
Tény, hogy 2012-ben, az első komolyabb, az egyszerűsítést célzó program, a Magyary
Zoltán Közigazgatás- fejlesztési Program kezdeményezéseinek döntő többségét is sike¬
resen hárította el az MV H. A logika, az érvelés alapja a , miért nem lehet megcsinálni"
kiindulópont volt, szemben a , hogyan oldjuk meg a problémát" felfogással. Ez a fajta
intézményi kultúra, amely a legkisebb ügyintézőig áthatotta és átformálta a rendszert,
nagyon komoly ellenérzést váltott ki mind a támogatást igénylők között (akiket aláren¬
56