Oldal 57 [57]
delt , ügyfeleknek", és nem a vidékfejlesztési programot megvalósító partnereknek
tekintettek), és később a politikusok körében is. A változáshoz a kormányzó párton
belüli politikai erőviszonyok átrendeződésére is szükség volt, amely 2014-ben vette
kezdetét. A pozitívnak semmiképpen nem tekinthető intézményi kultúra megváltozta¬
tása a szervezet jelentős átalakítását, formális megszüntetését is igényelte, amelyre
2017. január 1-jével került sor. Mindez a humánerőforrás alapvető cseréjét is jelentette,
aminek egyik oka az volt, hogy a 2014 óta zajló változtatási törekvéseket a korábbi,
berögződött gondolkodásmódú dolgozók nem tudták elfogadni. Összességében az
mindenképp kiemelhető, hogy azok az emberi és szervezeti tulajdonságok, amelyek a
vidékfejlesztés egyik meghatározó jelentőségű szervezetét jellemezték, komoly károkat
okoztak, amelyek nem csak pénzben mérhetők (csalódottság, keserűség, ami párosult
az , én soha többet nem pályázok ide" állásponttal). Ugyanakkor az sem hallgatható el,
hogy az átszervezés jelentős eredményekkel járt abból a szempontból, hogy az MV H-t
váltó Magyar Államkincstár alkalmazásában álló dolgozókat ma már sokkal inkább
jellemzi a segítőkészség, a viszonylagos rugalmasság, és általában a jószándék. A hu¬
mánerőforrás fluktuációja persze itt is feszegeti azt a kérdést, amelyet Max Weber óta
a bürokratikus szervezetek egyik fontos előnyének, pozitív sajátosságának tekintenek:
ez a szervezeti tulajdonság a stabilitás. Talán nem kétséges, hogy a stabilitás, és a hu¬
mánerőforrás minőségi teljesítménye között nagyon szoros a kapcsolat (a megfelelő
tudás elsajátítása nem képzelhető el évente, vagy pár évente cserélődő állomány ese¬
tén). Ha pedig a stabilitást egy jól működő állami szervezetrendszer alapkövetelmé¬
nyének tekintjük, akkor a vidékfejlesztés egyik legfontosabb szervezetének, az irányító
hatóságnak (IH) a megítélése legalábbis problematikusnak tekinthető. Az IH vezetését,
illetve személyi állományát a csaknem választási ciklusonként változó nevű vidékfej¬
lesztési tárca adta. 2008 és 2010 között két IH- vezető is tevékenykedett és ez az alsóbb
szinteken is éreztette hatását. A 2010-es kormányválást követően az IH személyi állo¬
mánya szinte teljes egészében kicserélődött. 2014 után az IH Kecskemétre költözése
jelentette a következő nagy törést. Ekkor a vidékfejlesztési állomány szinte teljes egé¬
sze kicserélődött. A fluktuáció 2018-ig továbbra is igen jelentős maradt, majd 2019-től
az egyik vidékfejlesztésért felelős vezető (helyettes államtitkár) is távozott.
A tapasztalatok — különösen a személyes tapasztalatok — azt mutatják, hogy a nem
normatív típusú fejlesztési rendszerek esetén, ahol fontos a kreativitás, a jó mérlegelő¬
képesség, a differenciált megoldások kialakításának képessége, a komplex fejlesztési
igények megértése és az adekvát megoldások megtalálása, különösen nagy jelentőség¬
gel bír a gyakorlatban eltöltött idő. Ennek hiányát ugyan mérsékelheti a jószándék és a
segítőkészség, azonban ha ezek sincsenek — vagy elhalványulóban vannak — akkor a
vidékfejlesztési program sikeres, közmegelégedést szolgáló megvalósításának igen
csekély az esélye. A stabil államapparátus tehát nem csupán a közigazgatás hagyomá¬
nyos területein alapkövetelménye a , jó állam" koncepciójának, de a fejlesztéspolitika —
így a vidékfejlesztés — intézményrendszerében is.
A korábbiakban utaltam arra, hogy az eredményességet, a sikert alapvetően befolyáso¬
ló emberi tulajdonságok, kompetenciák egyik szélső értékét az MVH, míg a másik
57