Page 57 [57]
OCR
delt , ügyfeleknek", és nem a vidékfejlesztési programot megvalósító partnereknek tekintettek), és később a politikusok körében is. A változáshoz a kormányzó párton belüli politikai erőviszonyok átrendeződésére is szükség volt, amely 2014-ben vette kezdetét. A pozitívnak semmiképpen nem tekinthető intézményi kultúra megváltoztatása a szervezet jelentős átalakítását, formális megszüntetését is igényelte, amelyre 2017. január 1-jével került sor. Mindez a humánerőforrás alapvető cseréjét is jelentette, aminek egyik oka az volt, hogy a 2014 óta zajló változtatási törekvéseket a korábbi, berögződött gondolkodásmódú dolgozók nem tudták elfogadni. Összességében az mindenképp kiemelhető, hogy azok az emberi és szervezeti tulajdonságok, amelyek a vidékfejlesztés egyik meghatározó jelentőségű szervezetét jellemezték, komoly károkat okoztak, amelyek nem csak pénzben mérhetők (csalódottság, keserűség, ami párosult az , én soha többet nem pályázok ide" állásponttal). Ugyanakkor az sem hallgatható el, hogy az átszervezés jelentős eredményekkel járt abból a szempontból, hogy az MV H-t váltó Magyar Államkincstár alkalmazásában álló dolgozókat ma már sokkal inkább jellemzi a segítőkészség, a viszonylagos rugalmasság, és általában a jószándék. A humánerőforrás fluktuációja persze itt is feszegeti azt a kérdést, amelyet Max Weber óta a bürokratikus szervezetek egyik fontos előnyének, pozitív sajátosságának tekintenek: ez a szervezeti tulajdonság a stabilitás. Talán nem kétséges, hogy a stabilitás, és a humánerőforrás minőségi teljesítménye között nagyon szoros a kapcsolat (a megfelelő tudás elsajátítása nem képzelhető el évente, vagy pár évente cserélődő állomány esetén). Ha pedig a stabilitást egy jól működő állami szervezetrendszer alapkövetelményének tekintjük, akkor a vidékfejlesztés egyik legfontosabb szervezetének, az irányító hatóságnak (IH) a megítélése legalábbis problematikusnak tekinthető. Az IH vezetését, illetve személyi állományát a csaknem választási ciklusonként változó nevű vidékfejlesztési tárca adta. 2008 és 2010 között két IH- vezető is tevékenykedett és ez az alsóbb szinteken is éreztette hatását. A 2010-es kormányválást követően az IH személyi állománya szinte teljes egészében kicserélődött. 2014 után az IH Kecskemétre költözése jelentette a következő nagy törést. Ekkor a vidékfejlesztési állomány szinte teljes egésze kicserélődött. A fluktuáció 2018-ig továbbra is igen jelentős maradt, majd 2019-től az egyik vidékfejlesztésért felelős vezető (helyettes államtitkár) is távozott. A tapasztalatok — különösen a személyes tapasztalatok — azt mutatják, hogy a nem normatív típusú fejlesztési rendszerek esetén, ahol fontos a kreativitás, a jó mérlegelőképesség, a differenciált megoldások kialakításának képessége, a komplex fejlesztési igények megértése és az adekvát megoldások megtalálása, különösen nagy jelentőséggel bír a gyakorlatban eltöltött idő. Ennek hiányát ugyan mérsékelheti a jószándék és a segítőkészség, azonban ha ezek sincsenek — vagy elhalványulóban vannak — akkor a vidékfejlesztési program sikeres, közmegelégedést szolgáló megvalósításának igen csekély az esélye. A stabil államapparátus tehát nem csupán a közigazgatás hagyományos területein alapkövetelménye a , jó állam" koncepciójának, de a fejlesztéspolitika — így a vidékfejlesztés — intézményrendszerében is. A korábbiakban utaltam arra, hogy az eredményességet, a sikert alapvetően befolyásoló emberi tulajdonságok, kompetenciák egyik szélső értékét az MVH, míg a másik 57
